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■  HR管理：企业战略合作伙伴


　　人力资源管理的源头要从人力资源战略、人力资源规划开始，但是在此之前，应该说说企业战略。在企业里，“战略”一词很花哨，有点过度消费的感觉。企业老大开口闭口都是战略，一是有必要；二是被别人带的，要是不谈，反而显得水平低了；三是战略咨询公司的引导，让很多企业将危机感和战略制定都提到了前所未有的高度。

　　但是，国外很多著名的外资企业，比如，IBM、微软等，它们的高管成功的关键是什么？他们开口说的并不是战略，而是怎么适应环境、迅速做出反应。战略并不是事先做好的，而是主动快速应对的。

企业战略是HR管理的前提

　　企业不能不思考战略，不能因为未来的不确定性而不去预测，竞争迫使你提前做出改变。很多公司正在新产品、新技术研发领域赛跑，我在公司年会上听某教授说：“华为和爱立信在一些技术上研发的差距仅为1天。”可想而知，分秒必争，胜败就在一瞬间。这说明什么？说明大家已经定了方向、定了策略，资源包括人、财、物，都集中起来了。

　　如果公司改变了方向又会怎样？如果那是大的创新，如果能给客户带来更多的价值，这将是致命的。克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中提到：“公司领先地位在对付突破性技术中比对付持久性技术更加关键，刚开始出现的小市场不能满足大公司近期增长和利润的要求。”所以，很多大公司为了控制风险，进行持久性技术创新，不断优化已有产品的性能，但是如果这样下去，我们就看不到下一个苹果了。为了应对可能的突破性技术创新带来的冲击，华为已经把技术和开发职能分离，技术职能针对技术创新本身，而开发则针对客户需求。

　　企业既要做到渐进的又破又立，又要做到革命的不破不立，辩证地推动变革。任正非对创新的认识是“鲜花插在牛粪上”，花儿败了还是养料，在此基础上创新和摸索。这可能是成功的因素，未来也可能是失败的因素。我认为，“你在哪里得意，也往往预示着你在哪里失意”。

　　回到主题，如何理解战略、如何规划战略呢？从接触到的观点来看，我比较认同：你想做什么？你不想做什么？你有什么？你没有什么？你怎么办？如果把这些问题都回答清楚了，自然就理清了战略，前者是方向，后者是资源，包括核心竞争能力。

　　德鲁克曾经说过：“企业的核心竞争力都不在企业，因为技术的载体——人来自企业外部，钱来自于银行或者股东，企业就是提供了一个平台，让他们在这里进行创造。”那么，企业需要营造良好的企业文化和打造学习型组织，才能让他们保持持续的工作激情。因为任何已有的竞争优势，包括技术、专利和盈利模式等都将过时，唯有人的创造性不会过时。所以，这个平台必须具备一个核心特质，就是保持员工的创造性，如果这个特质没了，企业就会走向没落。

　　从常规的战略理解上看，企业需要分析外部环境，以寻找机会和威胁；从内部环境分析，寻找优势和劣势，并通过战略分析工具做出决策。其实，现实情况绝对不会是这样的，往往是领导层通过头脑风暴，以及夜不能寐的思考选择有限理性的方案。也有人认为，组织整体战略主要是解决如何选择竞争领域的问题，业务单元的战略是解决如何参与竞争的问题，竞争方式是解决选择低成本还是差异化的问题。企业是否有既定战略，往往从它的经营过程中就能知晓一二。

　　根据企业成功的性质，陈春花教授把企业划分为三种类型，即暂时性的胜利者、阶段性的胜利者和战略性的胜利者。暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性的胜利者是实用主义者，而战略性的胜利者是持久成功者。并不是企业不想成为持久的成功者，而是企业发展必须经过磨炼，否则，不可能成为最终赢家。在第一章第二节中提到的那家国企，比较符合暂时性的胜利者的定义，多数单子都有机会导向性质，今年有、明年没有。

　　在企业里，管理者应该抱着一颗诚挚之心去获取员工的激情迸发之心，让他们在企业里真正发挥应有的作用。

人力资源规划是HR管理的开始

　　企业战略如果说已经有了一个雏形，定好了方向，接下来就是搭班子、带队伍，需要人来实现组织的理想和目标，进入人力资源管理的范畴。

　　首先，应该谈谈人力资源战略、规划和组织结构。作为职能战略，人力资源战略应该积极配合企业整体竞争战略的实现。比如，企业要兼并收购，人力资源就要处理之后一系列企业人员对接的问题；如果企业要大力投入新技术、新工艺，就涉及技术人才快速挖掘和培养的问题；如果企业要国际化，就要积极开展对国外目标市场劳动力雇佣、当地法律、薪酬激励等一系列事务的研究工作，避免经验主义倾向。

　　人力资源规划也是在企业战略布局明晰化下，人力资源队伍和管理机制的细化，具体可以从人员（人员类型、人员数量、人员质量等）、用人理念（适应企业发展的不同阶段，可能创业时就要强调成败论英雄；成长期可能要强调你不是一只狼，而是一群狼，强调团队作战；成熟期可能要强调宁缺毋滥，德才兼备的用人理念）等方面着手。

　　总之，理念始终要根据企业的状态进行宣传，不能违背企业文化价值观所倡导的精神，否则，会让人混乱。人力资源规划还包括对人力资源管理机制的规划，包括选、用、育、留等环节。根据企业战略、发展阶段、管理不足等，确定未来人力资源管理工作的重点。

　　按照上述理解，人力资源规划应该可以说清楚，但是，我认为，还忽略了盈利模式的问题，如果盈利模式发生了转变，就必须把它纳入进来、重点思考。

　　海底捞和小肥羊是两家经营范围相近的餐饮企业，它们都在做火锅生意。但是，两家的人力资源战略、人力资源管理完全不一样。海底捞的盈利模式是什么？我认为，它是以一种让人享受的消费体验与没有“底线”的服务去巩固客户的忠诚度，形成口碑，打造品牌。小肥羊则是走传统的以质取胜的路线，内蒙古大草原最好的羊肉、精心调制的底汤，以及让人吃完了感到无比的舒服。所以，前者在人力资源方面必须投入更多的人力以满足定制化的服务需求，比如，送餐到家、现场服务和提高每位客户被服务的频率；提高员工的工作激情、知识储备、沟通能力和快速解决问题的能力。

　　海底捞的员工很有激情，不得不说它在激励方面有独到之处。在激励理论方面，赫茨伯格的双因素理论能够有效指导企业的薪酬管理工作，他认为，只有晋升、奖金、成就、赏识、工作本身，以及成长和发展的机会才是激励的源泉；工资、福利只是消除不满意而已，不会带来激励效果。所以，在海底捞，晋升、奖金、发展机会等成了广泛采用的手段，当然，还会照顾员工的子女、亲人等，对人的关怀做到了“把人当人看”，使员工得到尊重。任何人都不想被管着工作，应该是被尊重从而主动工作，后者比前者的工作效果好得多。

　　反观小肥羊，它自然是坚持“羊肉专家”、“火锅专家”的策略，在运营层面，肯定是在羊的养殖、屠宰、运输等环节下大力气，保证羊肉的品质。同时，在火锅底料的研发上加大投入，至于精细化服务肯定不能和海底捞相比，也无需做到那个程度。所以，海底捞重中后端，而小肥羊重前端，人力资源的重点和管理的难点也不一样。

　　组织结构是企业资源配置的结果

　　即使你清楚了企业的盈利模式，明白了未来怎么赚钱，在制定人力资源规划上还有一个环节存在欠缺，那就是你的人员数量、结构是基于什么得出的。组织结构不变吗？岗位设置不动吗？这不可能，但是人力资源规划往往不会再把组织结构、定岗定编牵扯进来，因为这个模块不好说、说不清，作用因素太多。再者，很多人力资源规划是人员供需状况的宏观判断，没有必要细化到这个程度。

　　在组织结构方面，我始终认为，它是企业战略确定后的资源配置结果，资源指的是为客户创造价值的功能模块。组织结构受企业战略、组织环境、组织规模、技术、管控方式、企业文化等因素的影响，当然，还有一个因素在企业领导层考虑范围内，就是领导意志（包含了人、人情、利害关系等因素）。

　　组织结构的调整必须考虑组织的纵向与横向安排。组织结构的纵向安排需要考虑三个问题：一是设计多少个层级；二是公司的主业务线是什么；三是职权如何分配。组织结构的横向安排需要考虑两个问题：一是多少个职能部门完成资源的专业安排；二是公司职能安排是否存在交叉。

　　组织结构需要清晰地设计出责任线、权力线、沟通线和控制线。其中，责任线和权力线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。在企业里，岗位职责的梳理往往是没有问题的，但是履行完责任，如何实现责权匹配却成了一个大问题。这主要涉及授权和分权的问题，我认为，很多企业都需要分权手册，也是流程的每个环节应该行使什么权力的明确规定，其作用就是将企业职能具体化，涉及的部门、岗位进行责任和权力的合理分割。

　　有专家提出：“没有责任的权力是不存在的。”然而，现实中是存在的，为什么？上级享受了权力，却不愿意承担责任，把责任下放，把权力上收，事情很难做好。具体到原因，一方面，上级对权力的渴望；另一方面，上级担心下级做不好事情。如果是前者，是人的问题，不好解决；如果是后者，是分工的问题，是可以解决的。担心下属做不好很可能是领导的计划、分工和授权不合理，让下属做了不能做的事情。

　　我们可以先把职责与职权定位到岗位上，梳理好责任、权力及任职资格，然后进行人岗匹配。但是，人哪能这么容易匹配呢？这时，权力的错位、责任的错位就产生了。如果不能做到人岗匹配，责权就难以匹配。因为行使责任的权力如果发挥作用，需要在岗人员的专业知识与技能、个人魅力及性格特质等因素的支撑，恰恰这些因素是很难快速培养的，是可遇而不可求的。

　　企业的发展壮大史是一部权力斗争史，也是授权、分权史，也是倒逼创业者高处不胜寒的历史，最终成为公众公司的历史。

（本文转自三茅人力资源网）